Soluciones a 5 Errores Comunes en Dirección de Proyectos (parte 1)

En esta oportunidad, nos detendremos a conocer 5 de los errores más comunes en los que caen los Directores de Proyectos y algunas recomendaciones para solucionarlos.

  1. Mala definición del alcance. Este es una de las causas más frecuentes de los fracasos de los proyectos. En este sentido, una inadecuada definición del alcance se traduce en reprocesos y cambios continuos que, en la mayoría de los casos, no son reconocidos por los patrocinadores de los proyectos. Una buena opción frente a esta situación consiste en la elaboración de dos documentos: el primero es el “enunciado del alcance del proyecto”, en el que se detalla lo que se incluye en el proyecto, y también lo que no se incluirá en el alcance del mismo;  el segundo documento es de suma importancia y se denomina la “EDT” (estructura de desglose del trabajo), también llamada "WBS" (work breakdown structure), misma que presenta una descomposición jerárquica únicamente de los entregables del proyecto, ya sea como una representación gráfica o una lista jerarquizada.
     
  2. Mala estimación de tiempos. ¿Has notado que en varias ocasiones los proyectos no cumplen con los cronogramas originales? ¿Te ha pasado que lo que creía el cliente, patrocinador o alta gerencia que duraría el proyecto, no es lo que realmente dura? Esto generalmente sucede debido a que las estimaciones de los tiempos de duración de los proyectos y sus actividades no están basadas en un entendimiento claro del alcance. El último nivel de la EDT se denomina “paquete de trabajo” y cuando a éste se le aplica la herramienta llamada “descomposición” se llega a definir las actividades que servirán para realizar cada uno de los entregables del proyecto. Es así que, a partir de un entendimiento claro del alcance se puede empezar a determinar las actividades que serán requeridas para realizarlo. Ahora, no todo termina aquí. Cuando ya has encontrado todas las actividades necesarias, es importante concentrarse en los recursos que llevarán a cabo las actividades. Así, por ejemplo, no es lo mismo realizar una actividad con un camión grande que con uno pequeño. El primero será más rápido en mover una carga, pero su costo es mayor; el segundo será más lento en mover una carga, pero su costo en cambio es menor. En este momento, el concepto de las restricciones empieza a tornarse extremadamente importante ya que la afectación de una de ellas, tendría impactos sobre una o más de las otras.
     
  3. Mala estimación de costos. A través de muchos años de experiencia relacionada con la Dirección de Proyectos, he encontrado que un error bastante frecuente es que los proyectos no terminan de encajar en los presupuestos establecidos. Frente a esta realidad, algunas organizaciones simplemente no controlan los costos de los proyectos hasta que los desfases ya son insostenibles; otras en cambio, redistribuyen presupuestos de otros proyectos para tapar déficits de un proyecto (y luego siguen así hasta que se convierte en una bola de nieve que no termina de crecer); otras simplemente asumen que es normal que esto suceda por lo que simplemente no se preocupan, y en algunas ocasiones terminan bajando hasta el nivel del piso las utilidades de la organización. Este problema tiene varios orígenes: miedo a perder mercados o clientes por lo que los precios de los proyectos se bajan a niveles no rentables; malas estimaciones de recursos asignados a las actividades que terminan inflando los presupuestos; malas definiciones de alcance que generan la típica frase “ups, eso no estaba contemplado en el alcance… bueno, pongámoslo y luego veremos…”; en fin, hay infinidad de escenarios posibles que podrían poner en jaque o afectar negativamente el costo del proyecto. En este punto, entonces se vuelve nuevamente importante la revisión a detalle tanto del alcance como de las actividades y los recursos con las que se desarrollarán. Si no existe un entendimiento claro de lo que se va a hacer, con quién o con qué herramientas se realizará; cuándo se ejecutará el trabajo, entre otros factores, el nivel de precisión de la estimación es extremadamente alto. En algunas ocasiones, se puede pensar que una estimación del Orden de Magnitud (ROM: Rough Order of Magnitude) es la estimación definitiva para los costos del proyecto, olvidando que el nivel de precisión de la misma ha ido variando a través del tiempo de entre +/-25% a +/-75%; luego se estableció en +/-50% hasta las últimas definiciones entre -25% a +75%.

Si bien en este artículo te he dado algunas recomendaciones de cómo solucionar los 3 problemas más frecuentes (me faltan 2 para terminar el tema, no creas que me he olvidado), hay que tomar en cuenta que cada organización tiene su propia realidad, que es diferente (aunque en muchos puntos similar también) a las de otras organizaciones. Una consultoría personalizada y específica en cada organización es una excelente forma de comprender los factores que realmente afectan positiva o negativamente en la gestión de los proyectos de tu empresa. En Konsutera somos expertos en definiciones, implementaciones y socializaciones de buenas prácticas en proyectos; PMOs y mentoring de Directores de Proyectos.

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Déjanos saber cuáles son tus problemas en dirección de proyectos y nosotros trataremos de ayudarte a solucionarlos.

Si quieres conocer los siguientes 2 problemas que faltan, te invito a leer nuestro siguiente artículo. Estará muy interesante.

Mario Santos, Msc, PMP®

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